мужчина рисует древовидную схему людей

Здравствуйте, уважаемые читатели блога! Модель принятия решений Врума-Йеттона позволяет руководителю выбрать стиль, который наиболее будет оптимальным при определённой проблеме и ситуации.

Немного общей информации

 

Ранее мы рассматривали разные стили управления, которые зависят от личности руководителя и его особенностей характера. Возьмем, например, авторитарный стиль, описанный подробно в статье «Форма и основные методы директивного стиля управления», так вот, если помните, у него помимо положительных моментов существует масса негативных, несущих больше вреда, чем пользы.

Если директивный начальник создаст жесткие условия для выполнения какого-то проекта, часть сотрудников «выпадет», потому что им необходимо предоставлять возможность проявляться свободно, творить и креативить. Отчего следует вывод, что необходимо не только уметь перестраиваться и подстраиваться, но и понимать, в какой ситуации будет наиболее подходящим какой-то стиль управления.

Виктор Врумм и Филипп Йеттон считают, что существует пять видов руководства, среди которых невозможно выделить даже несколько лучших и наиболее универсальных, каждый из них выбирается непосредственно под ситуацию.

5 видов руководства

А1 – автократический. То есть, грубо говоря, полный захват власти. Вы самостоятельно обнаруживаете сложность и принимаете решение, используя только ту информацию, которой владеете на данный момент. Ваши сотрудники обо всём этом процессе могут даже не догадываться.

А2 – менее, но всё равно автократический. Подчинённые уже немного понимают о происходящем, а потому, что предоставляют информацию о вероятной проблеме, но, как и в предыдущем варианте, никакого участия не принимают. Поиск альтернатив до сих пор является прерогативой директора.

С1 – консультационный. Начальство может озвучить какие-то волнующие нюансы своим подчинённым, только спрашивать их мнение будет по отдельности. Например, сначала вызвав в кабинет одного сотрудника на разговор, после другого. Но, несмотря на то, что он каждому объясняет сложившуюся ситуацию и спрашивает мнение касательно неё – выводы он всё равно будет делать самостоятельно, причём они могут быть полностью противоположными мыслям сотрудников.

С2 – более консультационный тип. В данном варианте собирается группа работников, которым озвучивается тревожащий вопрос. После каждый имеет право высказать свою точку зрения и идеи, но директор всё равно решение примет самостоятельно, независимо от ранее изложенных мыслей сотрудников.

G1 – групповой, или его ещё называют коллективным. Соответственно, директор компании примеряет на себя роль председателя, который только регулирует дискуссию, но особого влияния на результат не имеет. Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ разрешения проблемы путём мозгового штурма или просто в виде беседы, по итогу которой подсчитываются голоса. Побеждает, соответственно, тот, за который было большинство.

Рисунок дерева

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться.

дерево Врума-Йеттона

Этапы принятия решения

  1. Определение задачи. Самый важный этап ведь, если определить неправильную проблему, мы будем тратить ресурсы впустую, вдобавок теряя время. Поэтому стоит со всей серьёзностью отнестись к этому процессу.
  2. Построение модели. Это значит, что будем определять то, как именно собираемся двигаться в сторону изменений. Если быть точнее, то тут мы выделяем цели, приоритеты, а также планируем деятельность, и обозначаем, хотя бы примерные сроки реализации.
  3. Проверка модели на реальность. Возможно, какие-то нюансы не были учтены, отчего результат будет не таким, как ожидается, хотя бы потому, что возникнут непредвиденные сложности, которые вполне можно было предвосхитить заранее. Так что в этот период спросите себя или коллег: «А всё ли я учёл и внёс в список?».
  4. Непосредственно практическая часть — применение в действие идей и планов, которые разрабатывались ранее.
  5. Обновление и усовершенствование. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.

Критерии

  • Выводы должны быть взвешенными, качественными и действенными.
  • У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях. Он должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. А также немаловажным является владение достоверной информацией, чтобы не возникло неловких ситуаций из-за ограниченности к ней доступа.
  • Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
  • Согласованность действий с подчинёнными в случаях, где используется не директивный тип, а также их согласие по поводу применяемых методов.
  • В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
  • Уровень мотивации подчинённых, иначе, как вы знаете, сложно будет достичь желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении компании.
  • Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между участниками группы, которая ищет способы, как справиться с проблемой.

Заключение

А на сегодня всё, уважаемые читатели! Как вы поняли, модель Врумма-Йеттона ситуационная, так что попробуйте на практике каждый тип управления, чтобы понимать, насколько вы в состоянии подстраиваться и быть гибким. Рекомендую почитать статью «Личностные качества современного руководителя: какие они должны быть и как их развить?». Берегите себя и близких!
Материал подготовила Журавина Алина.

 

Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: